Succesvol leidinggeven in chaos

Degenen die zich voorbereiden op een crisis zullen zich steeds weer afvragen hoe de hulpdiensten in de zogenaamde chaosfase moeten worden geleid. De chaosfase is bij elke crisis te verwachten. Er kunnen uitzonderingen worden gemaakt voor speciaal opgeleide teams in zeer beperkte situaties, zoals vliegtuigbemanningen of reactorexploitanten. 

Aangezien een chaotische fase nooit kan worden uitgesloten, moeten crisismanagers zich op een dergelijke fase voorbereiden. Het Cynfin-raamwerk van Snowden en Boone, dat vier crisissituaties onderscheidt, is hierbij behulpzaam:

• Eenvoudig

De oorzaak-gevolgrelatie is onmiddellijk voor iedereen duidelijk. Alle structuren en relaties zijn bekend. Er zijn correcte antwoorden, die onmiddellijk duidelijk zijn (bijvoorbeeld: het uitvallen van de motoren van een vliegtuig en noodbevloeiing op de Hudson-rivier).

• Gecompliceerde situaties

De oorzaak-gevolgrelatie kan worden vastgesteld, maar daarvoor zijn deskundigen nodig. Het systeem is voorspelbaar, maar niet voor iedereen direct. Er kunnen meerdere juiste antwoorden zijn (voorbeeld: Apollo 13).

• Complexe situaties 

De oorzaak-gevolgrelatie kan niet worden vastgesteld met de bekende kennis. Er bestaan veel onbekenden, maar de oriënteringspatronen zijn herkenbaar. De situatie is vaak zeer dynamisch en het verloop ervan is niet voorspelbaar. Juiste antwoorden zijn niet bekend - veel antwoorden concurreren met elkaar. Analyses, zelfs door experts, leiden niet langer tot succes. In plaats daarvan zijn creatieve en innovatieve of trial-and-error methoden nodig om nieuwe verklaringen te vinden en oplossingen te ontwikkelen (voorbeeld: Brexit).

• Chaos

Chaotische situaties worden gekenmerkt door grote turbulentie. Er zijn geen oorzaak-gevolgrelaties. Er zijn geen uitgangspunten voor het vinden van de juiste antwoorden. Veel beslissingen moeten onder tijdsdruk en hoge druk worden genomen. Er is geen tijd voor trial-and-error (bijvoorbeeld: wereldwijde financiële crisis van 2007/08).
 

Crisismanagement kan over het algemeen in twee verschillende fasen worden onderverdeeld: het bestrijden van de directe gevolgen van een crisis. Hier is het heel vaak mogelijk om over te schakelen van de chaosfase naar een eenvoudige situatie. En als dat lukt, ademen de strategisch verantwoordelijke crisismanagers ook diep in, wat vervolgens tot fouten leidt die de situatie in de "postoperatieve situatie" weer doen escaleren en tot chaos leiden (zie Richard Nixon's acties naar aanleiding van de Watergate-onderzoeken).

Hoe moet een manager zich na Snowden en Boone in verschillende situaties gedragen?

• ​Leiderschap in chaotische situaties (Acteren - Waarnemen​ - Reageren)

De belangrijkste taak van de verantwoordelijke leider in de Chaosfase is om zichtbaar te zijn. Zowel de getroffenen als de operationele krachten, de hulpdiensten, moeten erkennen dat iemand de leiding heeft genomen die de crisis met succes zal doorstaan. Wat nodig is, is een "vuurtoren in een storm" die de weg wijst en vertrouwd wordt. Als de leider erin slaagt om vertrouwen op te bouwen, zal hij in staat zijn om structuren op te bouwen (bijv. leiderschapsstructuren) en de situatie uit de chaos te halen (zie Churchill aan het begin van zijn tijd als eerste minister in de Tweede Wereldoorlog). Zijn eigen acties - dat wil zeggen het geven van orders - hebben de hoogste prioriteit. Daartoe is het noodzakelijk om duidelijk en direct te communiceren. De chaosfase is niet het moment om vragen te stellen en naar antwoorden te zoeken. Het opzetten van structuren en, met hun hulp, de chaos achter zich te laten, heeft de hoogste prioriteit. Het doel is om gestructureerd leiderschap op te bouwen en te behouden. De beslissingen en opdrachten van de manager moeten snel en vaak zonder reflectie worden genomen. De leider moet vanuit zijn intuïtie beslissen, waarvoor hij voldoende ervaring moet hebben. In het ideale geval verergeren deze niet overpeinzende beslissingen de situatie niet. 

Een bron van fouten, ook bij zeer ervaren crisismanagers, is dat hun ervaringen mogelijk helemaal niet passen bij het huidige probleem. Het gevaar van verkeerde beslissingen is groot. Een andere bron van fouten is dat het gemakkelijk is om te vergeten te zoeken naar nieuwe, innovatieve en betere oplossingen. Een ander gevaar met - vaak slechts schijnbaar succesvolle leidinggevenden in de chaosfase is dat er een persoonlijkheidscultus om hen heen ontstaat. Als de manager zich erdoor laat infecteren, probeert hij de chaos niet te verlaten door een leiderschapssysteem op te zetten: "Het gaat gewoon zo goed". 

Deze gevaren kunnen geminimaliseerd worden door de randvoorwaarden voor een chaotische situatie te veranderen, zodat deze complex, ingewikkeld of eenvoudig wordt. 

• De belangrijkste maatregel om de chaos te verkorten is het minimaliseren van het aantal noodzakelijke beslissingen dat de manager zelf moet nemen door de beslissingsbevoegdheid te delegeren aan de ondergeschikte managers. In "geüniformeerde" organisaties wordt dit principe "leiderschap met missie" genoemd; het wordt momenteel opnieuw besproken in discussies in verband met het concept "team of teams".

• Een duidelijke oorzaak-gevolgrelatie kan worden bereikt door de complexiteit te verminderen: "het bos zien en niet de bomen". Op deze manier kunnen ook uitgangspunten voor het vinden van de juiste antwoorden worden gevonden. 

• Tijd om na te denken kan worden "gekocht" door opdrachten te geven voor taken die in verschillende crisissituaties moeten worden uitgevoerd. Op die manier kunnen de (personele en materiële) middelen in een vroeg stadium worden gealarmeerd. 

• En de psychologische druk kan worden verminderd door zich ervan te overtuigen dat de huidige crisis een training is zoals men die vaak heeft ervaren.

Maar de chaosfeer biedt ook positieve mogelijkheden om uit de crisis te komen. Vandaag de dag wordt elke crisis in de sociale media onmiddellijk en uitgebreid besproken. Naast speculaties over de oorzaak, vooroordelen en beschuldigingen worden ook mogelijke oplossingen besproken. Een evaluatie van de sociale media kan gebruik maken van crowd intelligence en misschien het "één miljoen euro-idee" lokaliseren. 

Zodra de chaosfase is overwonnen, moeten de genomen beslissingen door alle besluitvormers en deskundigen in twijfel worden getrokken, evenals hun eigen opvattingen en veronderstellingen. Verbeterd situatiebewustzijn mag niet worden doorgegeven aan andere situaties. Het kon niet anders dan een onopgemerkte kanker leiden tot de ineenstorting van de organisatie.

• Leiderschap in complexe situaties (Onderzoek - Bewustzijn - Reactie)

Op het moment dat de leider erin geslaagd is om een chaotische situatie om te vormen tot een minder veeleisende situatie, moet hij zijn leiderschapsstijl veranderen. Acteren is niet langer hun topprioriteit, maar onderzoeken. Nu moet de manager een omgeving creëren waarin deskundigen bepaalde deelvragen intensief kunnen bespreken om nieuwe oplossingen te vinden. Naast de deskundigen zijn ook tijd en speciale structuren nodig voor deze discussies. Er moet personeel worden geïnstalleerd dat moet worden georganiseerd volgens de te behandelen vragen. Deze laatste volgen echter niet het personeelsmodel van de gebruikelijke doctrines. De wereld van vandaag is veel te complex en dynamisch om effectief en efficiënt met de modellen van de 19e eeuw om te gaan. De basisprincipes van succesvolle "besluitvorming in groepen" blijven echter van toepassing. 

Het is nu het moment om de communicatie tussen leiders en hun omgeving te verbeteren. Creatieve technieken (bv. brainstormen of mind mapping) moeten worden gebruikt om zoveel mogelijk nieuwe en tegenstrijdige antwoorden te vinden. 

Aangezien de discussies enige tijd in beslag nemen en sommige leiders ongeduldig zijn, bestaat nu het gevaar dat de laatste terugvalt in de leiderschapsstijl van de chaosfase. Dit moet absoluut worden voorkomen, ook al is het in de Chaosfase met succes geleid. Daarnaast wordt vaak van buitenaf druk gegenereerd om snel actief te worden, wat de manager moet weerstaan.

• In deze fase moet de manager zich meer op structuren dan op feiten concentreren. De omgeving van de deskundigen en de operationele noodhulpdiensten moet zodanig worden gecultiveerd dat zij hun werk effectief kunnen uitvoeren. De manager moet deze verandering in leiderschapsstijl doorvoeren en heeft zich met zijn eigen haar uit het moeras van het micromanagement getrokken. Geduld, tijd voor reflectie en leiderschap met opdrachten zijn de sleutels tot succes. Crisisbeheersing moet worden georganiseerd door interactie met alle belanghebbenden: er moeten prioriteiten worden gesteld en ruimte, tijd, kracht en informatie worden georganiseerd.
  
  In complexe situaties moet de beheerder de tuinman zijn die een park kweekt uit de "wildernis van chaos" met verschillende gebieden waar de verschillende experts de ideale omstandigheden vinden om nieuwe oplossingen te creëren.

• Leiderschap in gecompliceerde situaties (Perceptie - Analyse - Reactie)

Als een manager beschikbaar is in gecompliceerde situaties en beschikt over deskundigen met de nodige expertise, is het in principe eenvoudig om de crisissituatie onder de knie te krijgen. Het eerste wat we moeten doen is ervoor zorgen dat alle experts "aan boord" zijn, zoals Gene Kranz, Flight Director bij Apollo 13, eiste.

Deskundigengroepen zijn vaak te zelfverzekerd en te verliefd op hun eigen oplossingen of op de effectiviteit van eerdere oplossingen. Als de manager onder een analyse verlamming valt, kan de situatie snel escaleren. De taak van de manager is om rekening te houden met verschillende adviezen - zelfs van niet-deskundigen - en deze te evalueren. Als zij zich in de situatie van de betrokkenen plaatsen, is gezond verstand meestal voldoende om de verschillende benaderingen te evalueren. 

Het gevaar om in de deskundigengroepen te worden opgenomen kan worden tegengegaan door delegeren - leiden door een mandaat. De beheerder moet de externe en interne actoren aanmoedigen om de meningen van deskundigen in twijfel te trekken om de "verstrengelde kennis" te bestrijden. Om "buiten de kaders denken" en "verder kijken dan de kaders" aan te moedigen, zou het "experimenten en spelletjes" moeten aanmoedigen. Groepswerk met behulp van simulaties, scenariodenken en andere creatieve technieken zijn veelbelovende methoden in deze fase.

In gecompliceerde situaties moet de manager de supervisor en animator zijn, evenals de rechter die de verschillende argumenten beoordeelt en een oordeel velt.

• Leiderschap in eenvoudige situaties (Perceptie - Categorisatie - Actie)

In eenvoudige situaties moet de manager volgens Snowden en Boone doelen stellen, monitoren, vragen stellen en controleren - niet actief ingrijpen, maar delegeren. Zij moet ervoor zorgen dat de standaardwerkwijzen, die in het beste geval gebaseerd zijn op de beste praktijken, worden toegepast. Uitgebreide communicatie is niet langer nodig. De manager moet zijn ondergeschikte hulpdiensten de tijd geven om te werken. Als zij echter fouten ontdekken die leiden tot verregaande afwijkingen van de doelstellingen, moeten zij onmiddellijk ingrijpen. 

In deze fase is er een dreiging van zelfgenoegzaamheid en "weggevaagde kennis". Afwijkingen van het gewenste verloop van het crisismanagement worden niet herkend en het gehele voorgaande werk wordt vernietigd. Vooral in het geval van een verkeerd situationeel bewustzijn, een afwijking van het eigen inzicht in de situatie ten opzichte van de werkelijke situatie, kunnen de "crisisbeheersingsmaatregelen" de crisis verder intensiveren. Om deze reden dienen managers zich er steeds weer aan te herinneren dat Standard Operation Procedures procedures zijn die van toepassing zijn op een standaardsituatie. Zulke standaardsituaties komen in de praktijk echter zelden 100% voor. 

• Een uitvoerende macht mag nooit geloven dat een situatie eenvoudig en ondubbelzinnig is. Het moet communicatiekanalen opzetten die de orthodoxie in twijfel trekken. Het internet biedt ook een belangrijke bron van informatie en controle. En het contact met de hulpdiensten ter plaatse moet altijd in stand worden gehouden, maar zonder te vervallen in micromanagement.
  
  In eenvoudige situaties moet de manager een moderator zijn die de andere actoren in de juiste richting leidt zonder opgemerkt te worden en zonder te verschijnen. Zij moet de "onzichtbare" scheidsrechter zijn die de voetbalwedstrijd tot vreugde van de toeschouwers en spelers stuurt.

Andreas Hermann Karsten
Senior Consultant