Liderazgo exitoso en el caos

Quienes se preparan para las crisis se preguntarán repetidamente cómo se deben dirigir los equipos de emergencia en la llamada fase del caos. La fase de caos es de esperar en cada crisis. Podrían existir excepciones para los equipos especialmente formados en situaciones muy limitadas, como las tripulaciones de aeronaves o los operadores de reactores. 

Dado que nunca se puede descartar una fase de caos, los gestores de crisis deben prepararse para dicha fase. El marco de Cynfin de Snowden y Boone, que distingue cuatro situaciones de gestión de crisis, es útil en este caso:

• Simple

La relación causa-efecto es inmediatamente evidente para todos. Se conocen todas las estructuras y relaciones. Hay respuestas correctas, que son inmediatamente obvias (ejemplo: fallo de los motores de un avión y riego de emergencia en el río Hudson).

• Situaciones complicadas

Se puede determinar la relación causa-efecto; sin embargo, se necesitan expertos para ello. El sistema es predecible, aunque no para todos inmediatamente. Puede haber varias respuestas correctas (ejemplo: Apolo 13).

• Situaciones complejas 

La relación causa-efecto no puede determinarse con el conocimiento conocido. Existen muchas incógnitas, sin embargo, los patrones de orientación son reconocibles. La situación es a menudo muy dinámica y su curso no es predecible. Las respuestas correctas no se conocen - muchas respuestas compiten entre sí. Los análisis, incluso por parte de expertos, ya no conducen al éxito. En cambio, son necesarios métodos creativos e innovadores o de ensayo y error para encontrar nuevas explicaciones y desarrollar soluciones (ejemplo: Brexit).

• Caos

Las situaciones caóticas se caracterizan por una gran turbulencia. No hay relaciones causa-efecto. No hay puntos de partida para encontrar las respuestas correctas. Muchas decisiones se deben tomar bajo presión de tiempo y alta presión. No hay tiempo para el ensayo y el error (ejemplo: la crisis financiera mundial de 2007/08).
 

En general, la gestión de crisis puede dividirse en dos fases diferentes: la lucha contra las consecuencias inmediatas de una crisis. Aquí es muy a menudo posible pasar de la fase de caos a una situación simple. Y si esto tiene éxito, los gestores de crisis estratégicamente responsables también respiran hondo, lo que conduce a errores que hacen que la situación se agrave de nuevo en la "situación postoperatoria" y conduzca al caos (cf. las acciones de Richard Nixon como resultado de las investigaciones de Watergate).

Después de Snowden y Boone, ¿cómo debe actuar un gerente en diferentes situaciones?

• ​Liderazgo en situaciones caóticas (Actuar - Recibir - Reaccionar)

La tarea principal del líder responsable en el Caos es ser visible. Tanto las personas afectadas como las fuerzas operativas, los equipos de emergencia, deben reconocer que alguien ha tomado la iniciativa y que se espera que lidere con éxito la crisis. Lo que se necesita es un "faro en una tormenta" que muestre el camino y sea confiable. Si el líder logra construir confianza, podrá construir estructuras (por ejemplo, estructuras de liderazgo) y sacar la situación del caos (véase Churchill al principio de su mandato como primer ministro en la Segunda Guerra Mundial). Sus propias acciones, es decir, la emisión de órdenes, tienen la máxima prioridad. Para ello es necesario comunicarse de forma clara y directa. La fase del caos no es el momento de hacer preguntas y buscar respuestas. El establecimiento de estructuras y, con su ayuda, dejar atrás el caos, tiene la máxima prioridad. El objetivo es establecer y mantener un liderazgo estructurado. Las decisiones y órdenes del gerente deben tomarse rápidamente y a menudo sin reflexión. El líder debe decidir desde el instinto, para lo cual debe tener suficiente experiencia. En el caso ideal, estas decisiones irreflexivas no empeoran la situación. 

Una fuente de error también en el caso de los gestores de crisis muy experimentados es que sus experiencias posiblemente no encajan en absoluto con el problema actual. El peligro de tomar decisiones equivocadas es alto. Otra fuente de error es que es fácil olvidarse de buscar soluciones nuevas, innovadoras y mejores. Otro peligro de los ejecutivos exitosos en la fase del caos, a menudo sólo en apariencia, es que a su alrededor surja un culto a la personalidad. Si el gerente se deja contagiar, no trata de salir del caos estableciendo un sistema de liderazgo: "Todo va tan bien". 

Estos peligros pueden minimizarse cambiando los requisitos previos de una situación caótica para que se vuelva compleja, complicada o simple. 

• La medida más importante para acortar el caos es minimizar el número de decisiones necesarias que el propio gerente debe tomar delegando la autoridad de toma de decisiones a los gerentes subordinados. En las organizaciones "uniformadas", este principio se denomina "liderazgo con misión"; actualmente se está debatiendo de nuevo en relación con el concepto de "equipo de equipos".

• Se puede lograr una clara relación causa-efecto reduciendo la complejidad: "ver el bosque y no los árboles". De esta manera, también se pueden encontrar puntos de partida para encontrar las respuestas correctas. 

• El tiempo para pensar puede "comprarse" ordenando que las tareas se completen en una variedad de situaciones de crisis. De este modo, los recursos (humanos y materiales) pueden ser alertados en una fase temprana. 

• Y la presión psicológica puede reducirse convenciéndose a sí mismo de que la crisis actual es un entrenamiento, como a menudo se ha experimentado.

Pero la fase caótica también ofrece oportunidades positivas para encontrar formas de salir de la crisis. Hoy en día, cada crisis en los medios de comunicación social se discute inmediata y extensamente. Además de especulaciones sobre la causa, los prejuicios y las acusaciones, también se discuten posibles soluciones. Una evaluación de los medios de comunicación social puede utilizar la inteligencia de las multitudes y quizás localizar la "idea del millón de euros". 

Una vez superada la fase de caos, las decisiones tomadas deben ser cuestionadas por todos los responsables de la toma de decisiones y expertos, así como por sus propios puntos de vista y suposiciones. El conocimiento improvisado de la situación no debe transmitirse a otras situaciones. No podía, a diferencia de un cáncer no detectado, llevar al colapso de la organización.

• ​Liderazgo en Situaciones Complejas (Investigación - Conciencia - Reacción)

En el momento en que el líder ha logrado cambiar una situación caótica a una menos exigente, tiene que cambiar su estilo de liderazgo. La actuación ya no es su máxima prioridad, sino la investigación. Ahora el gerente debe crear un ambiente en el que los expertos puedan discutir intensamente ciertas cuestiones parciales con el fin de encontrar nuevas soluciones. Además de los expertos, también se necesita tiempo y estructuras especiales para estas discusiones. Se instalará personal que se organizará en función de las cuestiones que se vayan a tratar. Estos últimos, sin embargo, no siguen los modelos de personal de las doctrinas habituales. El mundo actual es demasiado complejo y dinámico para ser manejado de manera efectiva y eficiente con los modelos del siglo XIX. Sin embargo, los principios básicos del éxito de la "toma de decisiones en grupo" siguen siendo válidos. 

Ahora es el momento de aumentar la comunicación entre los líderes y su entorno. Se deben utilizar técnicas creativas (por ejemplo, lluvia de ideas o mapeo mental) para encontrar tantas respuestas nuevas y contradictorias como sea posible. 

Dado que las discusiones toman algún tiempo y algunos líderes están impacientes, ahora existe el peligro de que estos últimos vuelvan a caer en el estilo de liderazgo de la fase del caos. Esto debe ser prevenido absolutamente, incluso si en el Caosphase es conducido con éxito. Además, a menudo se genera presión desde el exterior para que se active rápidamente, a lo que el gerente debe resistir.

• En esta fase, el gerente debe concentrarse más en las estructuras que en los hechos. El entorno de los expertos y de los equipos operativos de emergencia debe cultivarse de tal manera que puedan realizar su trabajo con eficacia. El gerente debe llevar a cabo este cambio en el estilo de liderazgo y se ha sacado del pantano de la microgestión por su propio pelo. La paciencia, el tiempo para la reflexión y el liderazgo con las tareas son las claves del éxito. La gestión de crisis debe organizarse mediante la interacción con todas las partes interesadas: deben establecerse prioridades y organizarse el espacio, el tiempo, la fuerza y la información.
  
  En situaciones complejas, el gerente debe ser el jardinero que cultiva un parque fuera del "desierto del caos" con diferentes áreas en las que los diferentes expertos encuentran las condiciones ideales para crear nuevas soluciones.

• Liderazgo en situaciones complicadas (Percepción - Análisis - Reacción)

Si un gerente está disponible en situaciones complicadas y tiene expertos con la experiencia necesaria, es básicamente fácil dominar la situación de crisis. Lo primero que hay que hacer es asegurarse de que todos los expertos estén "a bordo", tal y como exigió Gene Kranz, director de vuelo del Apolo 13.

Los grupos de expertos suelen estar demasiado seguros de sí mismos y demasiado enamorados de sus propias soluciones o de la eficacia de las soluciones anteriores. Si el gerente cae en una parálisis de análisis, la situación puede escalar rápidamente. La tarea del gerente es tener en cuenta y evaluar los diferentes consejos, incluso de personas no expertas. Si se colocan en la situación de los afectados, el sentido común suele ser suficiente para evaluar los diferentes enfoques. 

El peligro de verse involucrado en los grupos de expertos se puede contrarrestar delegando - liderando por mandato. El gestor debe animar a los actores externos e internos a cuestionar las opiniones de los expertos con el fin de combatir el "conocimiento enredado". Para fomentar el "pensar fuera de la caja" y "mirar más allá de la caja", debería fomentar los "experimentos y los juegos". El trabajo en grupo con simulaciones, pensamiento de escenarios y otras técnicas creativas son métodos prometedores en esta fase.

En situaciones complicadas, el gerente debe ser el supervisor y animador, así como el juez que evalúa los diferentes argumentos y hace un juicio.

• Liderazgo en situaciones simples (Percepción - Categorización - Acción)

En situaciones sencillas, según Snowden y Boone, el gerente debe establecer objetivos, monitorear, cuestionar y controlar - no intervenir activamente, sino delegar. Tiene que asegurarse de que se apliquen los procedimientos operativos estándar, que en el mejor de los casos se basan en las mejores prácticas. Ya no es necesaria una comunicación extensiva. El gerente debe dar tiempo a sus equipos de emergencia subordinados para que trabajen. Sin embargo, si detectan errores que conduzcan a desviaciones de gran alcance de los objetivos, deben intervenir inmediatamente. 

En esta fase existe la amenaza de la autocomplacencia y del "conocimiento arrastrado". No se reconocen las desviaciones del curso deseado de la gestión de crisis y se destruye todo el trabajo anterior. Especialmente en el caso de un conocimiento erróneo de la situación, una desviación de la propia comprensión de la situación de la situación real, las "medidas de gestión de crisis" pueden intensificar aún más la crisis. Por esta razón, los gerentes deben seguir recordando que los Procedimientos de Operación Estándar son procedimientos que se aplican a una situación estándar. Sin embargo, tales situaciones estándar raramente ocurren al 100% en la realidad. 

• Un ejecutivo nunca debe creer que una situación es simple e inequívoca. Tiene que establecer canales de comunicación que cuestionen la ortodoxia. Internet también ofrece una importante fuente de información y control. Y el contacto con los equipos de emergencia in situ debe mantenerse siempre, pero sin caer en la microgestión.
  
  En situaciones sencillas, el gerente debe ser un moderador que guíe a los demás actores en la dirección correcta sin ser notado y sin aparecer. Tiene que ser el árbitro "invisible" que dirige el partido de fútbol para el deleite de los espectadores y los jugadores.

Andreas Hermann Karsten
Senior Consultant