Erfolgreich Führen im Chaos

Wer sich auf Krisen vorbereitet, wird sich immer wieder die Frage stellen, wie Notfallteams in der sogenannten Chaos-Phase geführt werden sollten. Mit der Chaos-Phase ist bei jeder Krise zu rechnen. Ausnahmen könnte es für speziell trainierte Teams in sehr beschränkten Situationen wie z. B. Flugzeugbesatzungen oder Reaktoroperateure geben. 

Da eine Chaos-Phase nie auszuschließen ist, müssen sich Krisenmanager auf eine solche vorbereiten. Hilfreich hierbei ist das Cynfin-Framework von Snowden und Boone, das vier Situationen des Krisenmanagements unterscheidet:

• Einfach

Die Ursache-Wirkung-Beziehung ist sofort für jeden einsichtig. Alle Strukturen und Beziehungen sind bekannt. Es existieren richtige Antworten, die unmittelbar einleuchten (Beispiel: Ausfall der Triebwerke eines Flugzeuges und Notwasserung auf dem Hudson-River).

• ​Komplizierte Situationen

Die Ursache-Wirkung-Beziehung ist ermittelbar; allerdings sind dafür Experten notwendig. Das System ist vorhersehbar, wenn auch nicht für jeden sofort. Unter Umständen existieren mehrere richtige Antworten (Beispiel: Apollo 13).

• Komplexe Situationen 

Die Ursache-Wirkung-Beziehung ist mit dem bekannten Wissen nicht ermittelbar. Viele Unbekannte sind vorhanden, allerdings sind Orientierungsmuster erkennbar. Die Situation ist oft hoch dynamisch und ihr Verlauf ist nicht vorhersagbar. Richtige Antworten sind nicht bekannt – viele Antworten konkurrieren miteinander. Analysen selbst von Experten führen nicht mehr zum Erfolg. Stattdessen sind kreative und innovative oder Trial-and-Error-Methoden notwendig, um neue Erklärungen zu finden und Lösungsansätze zu entwickeln (Beispiel: Brexit).

• Chaos

Chaotische Situationen zeichnen sich durch große Turbulenzen aus. Es bestehen keine Ursache-Wirkung-Beziehungen. Ansatzpunkte zum Finden der richtigen Antworten fehlen. Viele Entscheidungen sind unter Zeitnot und hohen Druck zu treffen. Es existiert keine Zeit für Trial-and-Error (Beispiel: globale Finanzkrise von 2007/08).

Das Krisenmanagement kann generell in zwei unterschiedlichen Phasen unterteilt werden: die Bekämpfung der unmittelbaren Folgen einer Krise. Hier gelingt es sehr häufig, aus der Chaos-Phase letztendlich in eine einfache Situation zu wechseln. Und wenn dieses gelingt, macht sich auch bei den strategisch verantwortlichen Krisenmanagern ein Durchatmen breit, welches dann zu Fehlern führt, die in der „nach-operativen Lage“ die Situation wieder eskalieren lässt und ins Chaos führt (vgl. das Agieren Richard Nixons infolge der Watergate-Ermittlungen).

Wie sollte eine Führungskraft nach Snowden and Boone nun in den unterschiedlichen Situationen agieren?

• Führen in chaotischen Situationen (Agieren - Wahrnehmen - Reagieren)

Die Hauptaufgabe der verantwortlichen Führungskraft in der Chaos-Phase ist es, sichtbar zu sein. Sowohl die Betroffenen als auch die operativen Kräfte, die Notfallteams, müssen erkennen, dass jemand die Führung übernommen hat, dem eine erfolgreiche Führung durch die Krise zugetraut wird. Gefragt ist der „Leuchtturm im Sturm“, der den Weg zeigt und dem man vertraut. Sollte es der Führungskraft gelingen, Vertrauen aufzubauen, wird sie Strukturen (z. B. Führungsstrukturen) aufbauen und die Situation aus der Chaos-Phase bringen können (vgl. Churchill am Beginn seiner Zeit als Premierminister im Zweiten Weltkrieg). Das eigene Agieren – d. h. Befehle auszusprechen – hat oberste Priorität. Dazu ist es notwendig, klar und direkt zu kommunizieren. Die Chaos-Phase ist nicht die Zeit, um Fragen zu stellen und nach Antworten zu suchen. Strukturen etablieren und mit deren Hilfe, die Chaos-Phase hinter sich lassen, hat oberste Priorität. Ziel ist es, ein strukturiertes Führen zu etablieren und zu behalten. Die Entscheidungen und Anordnungen der Führungskraft müssen schnell und häufig unreflektiert getroffen werden. Die Führungskraft muss aus dem Bauch entscheiden, wozu sie über ausreichend Erfahrungen verfügen muss. Im Idealfall verschlechtern diese unreflektierten Entscheidungen die Situation nicht. 

Eine Fehlerquelle auch bei sehr erfahrenen Krisenmagern ist, dass deren Erfahrungen u. U. überhaupt nicht zu dem aktuellen Problem passen. Die Gefahr von Fehlentscheidungen ist hoch. Eine weitere Fehlerquelle besteht darin, dass leicht vergessen wird, nach neuen innovativen und besseren Lösungen zu suchen. Eine weitere Gefahr bei – oft nur scheinbar – erfolgreichen Führungskräften in der Chaos-Phase ist, dass ein Personenkult um sie entsteht. Lässt sich die Führungskraft davon anstecken, versucht sie nicht die Chaos-Phase durch die Etablierung eines Führungssystem zu verlassen: „Es läuft ja gerade so gut.“ 

Diese Gefahren können minimiert werden, indem man die Voraussetzungen für eine chaotische Situation so verändert, dass sie komplex, kompliziert oder einfach wird. 

• Wichtigste Maßnahme zur Verkürzung der Chaos-Phase ist, die Anzahl notwendiger Entscheidungen, die die Führungskraft selber treffen muss, durch delegieren der Entscheidungskompetenz auf die unterstellten Führungskräfte zu minimieren. In „uniformierten“ Organisationen wird dieses Prinzip „Führen mit Auftrag“ genannt; aktuell wird es in Diskussionen im Zusammenhang mit dem „Team of Teams“-Konzept wieder neu erörtert.

• Eine klare Ursachen-Wirkungsbeziehung kann durch Komplexitätsreduzierung erreicht werden: „den Wald und nicht die Bäume sehen“. So können auch Ansatzpunkte zum Finden der richtigen Antworten gefunden werden. 

• Zeit zum Denken kann dadurch „gekauft“ werden, dass Aufgaben angeordnet werden, die in einer Vielzahl von Krisensituationen zu erledigen sind. So können schon frühzeitig Ressourcen (menschliche wie sächliche) alarmiert werden. 

• Und der psychische Druck kann reduziert werden, indem man sich einredet, dass die derzeitige Krise ein Training ist, wie man es schon häufig erlebt hat.

Die Chaos-Phase bietet aber auch positive Möglichkeiten, Wege aus der Krise zu finden. So wird heute jede Krise in den Social-Media-Kanälen umgehend und ausgiebig diskutiert. Neben Spekulationen über die Ursache, Vorverurteilungen und Beschuldigungen werden aber auch Lösungsmöglichkeiten diskutiert. Eine Auswertung der Social-Media-Kanäle kann die Crowd Intelligence nutzen und vielleicht die „Eine-Millionen-Euro-Idee“ ausfindig machen. 

Sobald die Chaos-Phase überwunden wurde, müssen die getroffenen Entscheidungen von allen Entscheidungsträgerinnen und Experten sowie die eigenen Ansichten und Annahmen angezweifelt werden. Das improvisierte Situationsbewusstsein darf sich nicht in die anderen Situationen vererben. Sie könnte einer unerkannte Krebserkrankung nicht unähnlich zum Kollaps der Organisation führen.

• Führen in komplexen Situationen (Untersuchen - Wahrnehmen - Reagieren)

Im Augenblick, in dem die Führungskraft es geschafft hat, eine chaotische Situation in eine weniger fordernde zu verändern, muss sie ihren Führungsstil verändern. Das Agieren hat nicht mehr oberste Priorität für sie, sondern das Untersuchen. Nun muss die Führungskraft ein Umfeld erzeugen, in dem Expertinnen bestimmte Teilfragestellungen intensiv diskutieren können, um neue Lösungen zu finden. Für diese Diskussionen werden neben den Experten auch Zeit und spezielle Strukturen benötigt. Stäbe sind zu installieren, die entsprechend den zu behandelnden Fragestellungen zu organisieren sind. Letztere richten sich allerdings nicht nach den Stabsmodellen der üblichen Lehrmeinungen aus. Die heutige Welt ist viel zu komplex und dynamisch, um mit den Modellen des 19. Jahrhunderts effektiv und effizient bearbeitet werden zu können. Allerdings gelten die grundlegenden Prinzipien erfolgreicher „Entscheidungsfindung in Gruppen“ weiterhin fort. 

Jetzt ist auch der Zeitpunkt gekommen, die Kommunikation zwischen Führungskraft und ihrem Umfeld zu erhöhen. Kreativ-Techniken (z. B. Brainstorming oder Mindmapping) sollten angewendet werden, um möglichst viele neue und evtl. sich widersprechende Antworten zu finden. 

Da die Diskussionen einige Zeit beanspruchen und manche Führungskraft ungeduldig ist, besteht jetzt die Gefahr, dass letztere in den Führungsstil der Chaos-Phase zurückfällt. Dies ist unbedingt zu verhindern, auch wenn in der Chaos-Phase erfolgreich geführt wurde. Außerdem wird häufig von außen ein Druck erzeugt, schnell aktiv zu werden, dem die Führungskraft widerstehen muss.

• In dieser Phase muss sich die Führungskraft mehr auf Strukturen als auf Fakten konzentrieren. Das Umfeld der Experten und der operativen Notfallteams ist so zu kultivieren, dass diese ihre Arbeit wirksam leisten können. Die Führungskraft muss diesen Wechsel im Führungsstil unbedingt durchführen und sich an den eigenen Haaren aus dem Sumpf des Mikromanagements herausziehen. Geduld, Zeit zur Reflexion und das Führen mit Auftrag sind die Schlüssel zum Erfolg. Mittels Interaktionen mit allen Stakeholdern ist die Krisenbewältigung zu organisieren: Es sind Schwerpunkte zu bilden sowie der Raum, die Zeit, die Kräfte und die Information zu ordnen.
  
  In komplexen Situationen hat die Führungskraft der Gärtner zu sein, der aus der „Wildnis des Chaos“ einen Park mit unterschiedlichen Bereichen kultiviert, in dem die unterschiedlichen Experten ideale Bedingungen finden, neue Lösungen zu kreieren.

• Führen in komplizierten Situationen (Wahrnehmen - Analysieren - Reagieren)

Stehen einer Führungskraft in komplizierten Situationen, Expertinnen mit der notwendigen Expertise zur Verfügung, ist es grundsätzlich einfach, die Krisensituation zu beherrschen. Als erstes ist deshalb darauf zu achten, dass alle Experten „an Bord“ sind, wie es Gene Kranz, Flight Director bei Apollo 13 forderte.

Expertengruppen neigen häufig dazu, zu selbstsicher und zu selbstverliebt in die eigenen Lösungen bzw. in die Wirksamkeit ehemaliger Lösungen zu sein. Fällt die Führungskraft unter einer Analyse-Paralyse, so kann die Situation schnell eskalieren. Aufgabe der Führungskraft ist es, unterschiedliche Ratschläge – auch von Nichtexperten – zu beachten und zu bewerten. Setzt sie sich in die Situation der Betroffenen, reicht der gesunde Menschenverstand zur Bewertung der unterschiedlichen Lösungsansätze in der Regel aus. 

Die Gefahr sich in die Expertengruppen hineinziehen zu lassen, kann durch Delegieren – Führen durch Auftrag – entgegnet werden. Die Führungskraft hat die externen und internen Akteure zu ermutigen, Expertenmeinungen anzuzweifeln, um das „mitgerissene Wissen” zu bekämpfen. Um das „Denken außerhalb der Box“ zu fördern und den „Blick über den Tellerrand“ zu fördern, sollte sie zu „Experimente und Spiele” animieren. Gruppenarbeiten, in denen Simulationen, Szenario-Denken und anderen Kreativ-Techniken genutzt wurden sind Erfolg versprechende Methoden in dieser Phase.

In komplizierten Situationen hat die Führungskraft Supervisor und Animateur sowie der Richter zu sein, der die unterschiedlichen Argumentationen bewertet und ein Urteil fällt.

• Führen in einfachen Situationen (Wahrnehmen - Kategorisieren - Agieren)

In einfachen Situationen soll nach Snowden und Boone die Führungskraft Ziele vorgeben, überwachen, hinterfragen und steuern – nicht aktiv eingreifen, sondern delegieren. Sie hat darauf zu achten, dass die Standard Operation Procedures, die im besten Fall auf Best Practices beruhen, angewendet werden. Eine umfangreiche Kommunikation ist nun nicht mehr nötig. Die Führungskraft sollte ihre unterstellten Notfallteams Zeit zum Arbeiten lassen. Erkennt sie allerdings Fehler, die zu weitreichenden Abweichungen von den Zielen führen, hat sie umgehend einzugreifen. 

In dieser Phase drohen Selbstgefälligkeit und „mitgerissenes Wissen”. Abweichungen von dem gewünschten Verlauf der Krisenbewältigung werden nicht erkannt und die gesamte vorherige Arbeit geht zugrunde. Besonders bei einem fehlerhaften Situationsbewusstsein, bei einer Abweichung des eigenen Situationsverständnisses von der tatsächlichen Situation, können hier die „Krisenbewältigungsmaßnahmen“ die Krise noch verstärken. Deshalb sollte sich die Führungskraft immer wieder ins Bewusstsein rufen, dass Standard Operation Procedures Verfahrensanweisungen sind, die für eine Standardsituation gelten. Solche Standardsituationen treten allerdings in der Realität selten zu 100% auf. 

• Eine Führungskraft sollte nie glauben, eine Situation wäre einfach und eindeutig. Sie hat Kommunikationskanäle zu etablieren, die Orthodoxien infrage stellen. Das Internet bietet hier auch eine wichtige Informations- und Kontrollquelle. Und der Kontakt zu den Notfallteams vor Ort hat stets bestehen zu bleiben, allerdings ohne dabei ins Mikromanagement zu verfallen.​
  
  In einfachen Situationen hat die Führungskraft Moderatorin zu sein, die die anderen Akteure möglichst unbemerkt in die richtige Richtung leitet, ohne in Erscheinung zu treten. Sie hat der „unsichtbare“ Schiedsrichter zu sein, der das Fußballspiel zur Freude der Zuschauer und Spieler steuert.

​Andreas Hermann Karsten
Senior Consultant