Le principe Eisenhower ne convient pas en temps de crise

Depuis des années, le principe Eisenhower a été promu dans la littérature sur la gestion et dans les cours de gestion des crises comme méthode de division du travail entre les niveaux stratégique et opérationnel.

Selon ce principe, un gestionnaire doit immédiatement prendre en charge toutes les tâches dont l'importance et l'urgence sont élevées. Les tâches dont l'importance est élevée mais l'urgence est faible devraient être traitées à une heure fixe. Les tâches urgentes, moins importantes, devraient être déléguées et les tâches insignifiantes, non urgentes, ne devraient pas être traitées du tout.




Plus le nombre de gestionnaires est élevé dans une hiérarchie de gestion de crise, plus l'application du principe Eisenhower est susceptible d'entraîner des résultats médiocres, voire des dommages considérables pour les personnes et leur propre organisation. Cela s'explique par le temps qu'il faut au gestionnaire pour recevoir l'information du lieu de l'événement et le temps qu'il faut pour qu'une décision soit transmise aux personnes chargées de l'exécution.

Avec le temps pour prendre une décision, ils forment le temps de réponse, le temps qu'une organisation prend pour réagir à un événement. En principe, ce temps peut être raccourci par des aides techniques. Même pour les vols spatiaux, le temps de réaction est beaucoup plus court aujourd'hui qu'il ne l'était pour les marines du 18e siècle. 

Les forces navales avaient des temps de réaction de plusieurs mois avant l'invention de la télégraphie. Leur commandant en chef, les monarques, utilisait une stratégie simple : ils sélectionnaient des capitaines qui étaient capables de décider par eux-mêmes, leur expliquaient leurs intentions et leur faisaient confiance.

Le principe a ensuite été adopté en Prusse au XIXe siècle : Leadership avec une mission. Malgré les possibilités techniques disponibles aujourd'hui, les décideurs de haut niveau doivent se rendre compte à maintes reprises que leur temps de réaction pour résoudre le problème est tout simplement trop long, comme le général américain (à la retraite) Stanley McChrystal le décrit dans son livre Team of Teams. Aujourd'hui encore, la solution consiste à déléguer la prise de décision, à diriger par ordre.

Comment le principe Eisenhower doit-il être modifié afin d'aider le décideur en situation de crise ? 



Les tâches ayant une grande influence sur les événements et un degré d'urgence élevé doivent être déléguées aux gestionnaires opérationnels. La communication de crise doit utiliser ses moyens pour influencer l'environnement des unités opérationnelles de manière à ce que celles-ci puissent mener à bien leurs tâches.
Les tâches ayant une grande influence sur ce qui se passe mais peu d'urgence peuvent être traitées par le niveau stratégique. Le premier objectif doit être de veiller à ce que ces tâches ne se transforment pas en "tâches de haut niveau". Il en va de même pour les tâches qui ont peu d'influence sur ce qui se passe.

L'acteur principal est la communication de crise. Dans le cas de tâches très urgentes, les forces opérationnelles sur le terrain doivent également envoyer le signal que l'aide est en train de devenir efficace ou du moins qu'elle le deviendra dans un avenir prévisible.

À première vue, il semble que le niveau stratégique joue un rôle subordonné dans la gestion réactive des crises et joue son rôle le plus important dans la gestion préventive des crises (sélection du personnel, formation, établissement et maintien de la disponibilité opérationnelle). Toutefois, ce n'est pas le cas. 

Les tâches sont seulement passées de "commandement et contrôle" à "coordination et culture". Le niveau stratégique doit concevoir l'environnement des équipes opérationnelles dès le début et avec prévoyance de manière à ce que ces dernières puissent mener à bien leurs tâches. Et bien que les crises doivent généralement être résolues localement, leurs conséquences sont souvent mondiales. Ces conséquences globales sont également de la responsabilité du niveau stratégique.

Soit dit en passant, Eisenhower n'a pas pris de décision au sujet de cette opération le jour J en tant que commandant en chef allié. Les tâches à accomplir sur les plages de Normandie étaient d'une extrême importance pour le succès de la lutte contre la Wehrmacht et extrêmement urgentes.

Par conséquent, ils ont tous été touchés par les agents de terrain d'Eisenhower. Il a suivi le principe du "Lead with Mission". La base de cette méthode de leadership repose sur des subordonnés bien formés et une confiance correspondante en eux.

Le gestionnaire stratégique lui-même est responsable de ces deux aspects et c'est une tâche extrêmement importante et urgente lorsqu'il assume une tâche de gestion, et pas seulement au début d'une crise. Et dans ce dernier cas, le principe Eisenhower s'applique à nouveau.

Andreas Hermann Karsten
Senior Consultant